L’Elan des Talents : Marie Frémiot, en quoi consiste votre activité de Chief Happiness Officer ?
Les principaux axes de ma mission ont été durant un an et demi de changer les méthodes de management et de créer une atmosphère respectueuse, bienveillante avec de la transparence dans les relations entre les personnes. Bien sûr, nous nous sommes inspirés des méthodes agiles et nous essayons de l’adapter à notre fonctionnement. Nous nous sommes aussi inspirés de l’holacratie, de l’entreprise libérée. Nous avons pioché dans tout ça pour créer un système qui nous ressemble.
L’Elan des Talents : Comment avez-vous conduit le changement au sein de ModuloTech ?
J’ai piloté la mise en place de ces changements avec les deux fondateurs de ModuloTech, J’ai organisé des moments conviviaux pour mes collègues et des événements sur le temps de travail et hors temps de travail. J’ai été sur le sujet de l’aménagement des locaux. J’ai aussi beaucoup travaillé la disponibilité et l’écoute pour mes collègues : l’organisation, prendre la température, savoir si ça va. Le rôle du CHO est aussi de travailler sur la marque entreprise en communiquant sur ce qu’on fait au sein de l’équipe. Bien sûr, nous l’avons vu comme un véritable défi car instaurer un changement n’est pas facile.
Cela met du temps à s’installer car le mode de fonctionnement humain ne va pas naturellement vers la bienveillance et la transparence… et encore moins, dans les méthodes de management !
Nous sommes plutôt habitués à faire les choses dans notre coin donc il faut vraiment lutter contre les habitudes. En plus, nous avons envie que tout aille vite. Mais il a fallu prendre le temps d’instaurer peu à peu de bonnes habitudes de communication. Un des objectifs principaux était que nous souhaitions développer les compétences et retenir les talents. Au départ, c’était surtout pour grandir professionnellement et ce n’était pas calculé. Ensuite, nous avons vu qu’il y avait un fort impact sur la performance. Cela demande plein de réadaptations en cours de route, c’est comme une histoire d’amour. Il fallait que la méthode de management nous ressemble vraiment. Cette méthode s’adapte à nous et à notre croissance organique. Les fois où cela a coincé avec certains membres de l’équipe, il a fallu se réadapter et trouver des aménagements pour renouveler l’enthousiasme vis-à-vis de la méthode de management.
Si je devais donner un conseil, ce serait ne pas hésiter à prendre du recul régulièrement de manière à voir les choses positivement !
L’Elan des Talents : Quelle a été la 1ère étape dans l’organisation des nouvelles méthodes de management ?
Dès mon embauche, ma mission principale a été la recherche d’une organisation qui soit proche de celle de l’holacratie et de l’entreprise libérée. Nous voulions réfléchir à un modèle en mode collaboratif : l’objectif était de le proposer pas de l’imposer. Pour y arriver, nous nous sommes dit que sortir de notre routine serait bénéfique à la réflexion. Nous sommes donc partis tous ensemble en séminaire. Être loin de tout pendant 4 jours nous a permis d’entrer dans la démarche avec beaucoup d’enthousiasme. Pour commencer, j’ai pris deux jours pour leur expliquer ce que je voulais mettre en place. Puis, un travail de co-construction a commencé.
J’ai vraiment adoré le premier séminaire quand nous avons commencé à évoquer notre volonté de changer notre mode d’organisation. J’ai tout de suite senti une grande adhésion de la part de mes collègues et ressenti un écho favorable vis-à-vis de la démarche.
L’Elan des Talents : Après deux ans de travail, quels sont les résultats au sein de l’entreprise ?
Le nombre de projets mis en place a considérablement augmenté tout comme leur prise en charge. Quand je dis cela, je pense à la fois aux projets que nous vendons à nos clients mais aussi ce que nous avons suivi entre nous. Il y a eu une vraie prise d’initiative de la part de mes collègues, une envie d’être acteurs. Nous avons su retenir nos talents avec un faible turnover, ce qui est une vraie gageure dans le monde des start-ups ! Nous avons également une forte attractivité à l’embauche.
Les réunions traditionnelles sont chronophages et souvent sans résultat concret ! Si je dois être fière d’une réussite, ce sont celles que nous avons créées au sein de l’équipe. Nous les avons appelés les « Triages ».
Nous cherchions un modèle de réunion qui fonctionne bien en holacratie qui soit efficace et qui ne prenne pas beaucoup de temps. L’objectif était aussi de se parler sans que ce soit une contrainte La réunion « triage », comment cela se passe ? Au départ, nous mettons à l’ordre du jour tous les points que tout le monde veut aborder. Il y a un facilitateur, c’est moi. Nous prenons chaque point un à un. La règle, c’est que le collaborateur exprime un besoin. C’est beaucoup plus facile pour avancer et le facilitateur corrige si un des participants dévie de son sujet. Le petit truc est que nous ne changeons pas de sujet tant que le collaborateur n’a pas eu une réponse à son besoin exprimé. L’avantage est que nous restons focus sur le point exprimé. Cela nous rend cela très efficace ! Par exemple, il y a une réunion où nous avons réussi à traiter 36 points en 45 minutes !
L’Elan des Talents : Quelles sont vos références et votre inspiration en matière de QVT et de bien-être au travail ?
J’ai beaucoup lu sur l’entreprise libérée, le management, la bienveillance, le Happiness Management. Pour mettre en place, le nouveau mode d’organisation, je me suis inspirée de Favi et de Jean-François Zobrist. C’est un bel exemple d’entreprise libérée. D’autre part, je suis originaire du Nord qui a un grand passé avec les mines de charbon. Les conditions dans lesquelles ils travaillent étaient extrêmement dure et c’est la solidarité qui faisait tenir les gens. Les houillères mettaient des choses en place pour améliorer les conditions de travail et de vie. Ce n’était pas la joie, mais les mineurs tenaient comme ça. Ceci est une vraie preuve que le travail doit être fondé sur l’humain. Et, cela existe depuis des siècles !
L’Elan des Talents: C’est quoi pour vous le bien-être au travail ?
Dans les faits, il n’y a pas de frontière entre le travail et le bien-être. Pour moi, les principaux axes pour y parvenir sont la communication, l’autonomie, être valorisé, la confiance en ses dirigeants. L’autre question essentielle est aussi de savoir comment les collaborateurs adhèrent à l’entreprise, comment chacun trouve du sens à son travail. Si je devais donner un conseil, ce serait ne pas hésiter à prendre du recul régulièrement de manière à voir les choses positivement et chercher des solutions aux tensions que l’on ressent. Tout dépend de l’angle avec lequel on envisage les choses, le tout est de ne pas se laisser gagner par le pessimisme parfois latent.
Dans les faits, il n’y a pas de frontière entre le travail et le bien-être. Pour moi, les principaux axes pour y parvenir sont la communication, l’autonomie, être valorisé, la confiance en ses dirigeants.
Les « punchlines » du métier de CHO
Des salariés qui se sentent bien au travail sont moins absents, plus efficaces et plus rentables. Nouveau métier, nouvelle façon de travailler, la fonction de CHO est peu connue et pas uniformément comprise ! Et, pourtant ce métier est tout ce qu’il y a de plus sérieux.
Les phrases « choc » entendues sur votre métier ?
« Animateur », « des clowns », « une grande arnaque », « les dirigeants mettent ça en place pour tromper leurs salariés », « cela ne sert à rien… ». En fait, il ne faut pas confondre les fonctions de dirigeant et celui de CHO car nous agissons sur la volonté des dirigeants. Souvent, j’entends que c’est une injonction au bonheur, que le CHO force les gens à se sentir bien…
Les flops…
Il y en a eu quelques-uns ! Il y a eu des désaccords sur la méthode de management et aussi des réunions ou des idées ont eu du mal à se mettre en place. J’ai parfois organisé des événements conviviaux qui n’ont attiré personne, notamment « un midi de la créativité » où nous étions 4… Mais vraiment, le flop le plus retentissant, c’est quand « Society » est venu nous interviewer. Ils nous ont complétement descendus ! J’ai vraiment eu le sentiment que j’avais trahi mes collaborateurs. Le journaliste a donné une très mauvaise image de mon métier et de mes collègues pourtant ingénieurs. Ce n’était pas du tout représentatif de notre expérience et très décevant…
Les tops !
La mise en place du format de réunion de « Triage » est ma grande fierté ! J’ai vraiment adoré le premier séminaire quand nous avons commencé à évoquer notre volonté de changer notre mode d’organisation. J’ai tout de suite senti une grande adhésion de la part de mes collègues et ressenti un écho favorable vis-à-vis de la démarche. Tout le monde était soudé et dans l’écoute, ce qui nous a permis de saisir le sujet à bras le corps. Nous avons reçu le prix Happy at Work, nous avons été 6ème.
La journée type du CHO
Il n’y a pas de journée type ! Je ne m’ennuie jamais. J’ai fait beaucoup de choses, il n’y a pas une seule de journée qui se ressemble. Sur la fonction, j’ai l’impression que je ne fais pas le même métier de CHO. Il y a autant de CHO que d’entreprise je pense.
Après deux ans de travail auprès de l’équipe de ModuloTech, Marie a décidé de se lancer un nouveau défi professionnel en proposant de partager son expérience à d’autres entreprises.
