Management

Interview de Virginie Birken, un manager à l’écoute : “Je veux que mes collaboratrices prennent du plaisir dans ce qu’elles font au quotidien”

le 13/01/2020 Temps de lecture 2 minutes

Responsable Communication et Ventes aux particuliers au sein du service Marketing de l’entreprise Zolpan, elle vit avec enthousiasme son rôle de manager intermédiaire. Elle accorde une place particulière à la gestion de l’humain pour mener à bien ses missions.

En quoi consiste votre rôle de manager intermédiaire ?

C’est une fonction riche, transversale. Je viens en appui du déploiement de la stratégie définie. Sur les trois prochaines années, le groupe veut que nos marques gagnent en notoriété. À partir de là, en tant que responsable Communication et Vente aux particuliers, mon rôle est simple : mettre en place des actions performantes, comme des lancements de nouveaux produits, pour atteindre la cible. Pour cela, je peux compter sur mes trois chargées de communication et ma responsable des ventes aux particuliers. Commence alors un réel travail d’équipe qui s’appuie en interne sur une multitude savoir-faire comme les chefs de produit, la R&D, les laboratoires, la colorimétrie, les services techniques…

 

Comment conciliez-vous la stratégie et l’opérationnel ?

L’opérationnel pur et dur ne représente que 10 à 20 % de mon travail quotidien. Je passe la plupart de mon temps à encadrer l’équipe et à défendre mon projet auprès de mes supérieurs. Bien évidemment, la partie la plus stimulante est la réflexion, la définition des actions une fois la feuille de route validée par le directeur marketing. Celui-ci me donne la stratégie que je dois traduire à mon équipe de manière opérationnelle. Avant de présenter le brief, je me pose toujours les mêmes questions : concrètement, ça veut dire quoi ? Comment puis-je la convertir en réalité terrain ? Cette partie du travail est primordiale et facilite la suite.

 

Quel de type de manager êtes-vous avec votre équipe ?

Mon rôle est d’embarquer avec moi l’équipe dans un projet pour atteindre les objectifs. Très vite, j’ai fait sauter le blocage hiérarchique, un frein pour les nouvelles générations : ma porte est toujours ouverte, on se tutoie, on communique par Whatsapp… une démarche nécessaire pour travailler en confiance. Mais attention, nous ne sommes pas amies pour autant ! Je suis comme un parent, toujours à l’écoute. Je veux que mes collaboratrices prennent du plaisir dans ce qu’elles font au quotidien, sans toutefois être trop conciliante. Je suis là pour aplanir des situations, créer un environnement de travail agréable, être vigilante au rangement, organiser des rendez-vous individuels… Toutes ces petites choses prennent du temps, mais elles sont essentielles pour le bien-être au travail, facteur clé de réussite. C’est comme cela que se crée la solidarité. Je laisse aussi une grande autonomie dans le travail, je ne suis pas intrusive et dans le contrôle permanent.

Vous accordez-vous le droit à l’erreur ?

Oui à l’erreur, non à l’échec. Les enjeux sont trop importants, ils se chiffrent en millions d’euros lors d’un lancement de produit. Une erreur peut toujours se rattraper. J’endosse la responsabilité devant mon supérieur. C’est normal je suis en première ligne. En revanche, je m’entretiens avec la personne fautive, non pas pour la sanctionner, mais pour avoir une explication rationnelle et corriger le tir.

 

Pensez-vous être assez reconnue dans l’entreprise ?

J’ai la chance de bénéficier d’une grande liberté d’action de la part de mon directeur marketing. Cela n’a pas été toujours le cas dans ce milieu plutôt masculin. Avec près de 25 ans d’ancienneté dans le groupe, j’ai acquis une réelle expérience qui, je pense, représente une valeur ajoutée pour l’entreprise. Ma plus grande satisfaction c’est quand on reconnaît le travail de mon équipe.

Les 5 règles du manager intermédiaire

  • Trouver le meilleur équilibre entre stratégie et opérationnel. Il s’agit là de savoir traduire la stratégie pour lui donner du sens et de faire remonter les perceptions des salariés pour la nourrir.
  • Concilier gestion individuelle et collective. En s’adaptant aux besoins de chacun en cohérence avec les exigences du groupe.
  • Accorder contrôle et autonomie. Car la proximité permet de suivre l’action collective tout en laissant place à la prise d’initiative individuelle.
  • Établir l’équilibre entre stabilité et changement. En sachant identifier les routines qui créent de la valeur et celles qui constituent des freins.
  • Conjuguer exigence de réussite et droit à l’échec. Offrir un environnement sécurisant, mais stimulant pour s’impliquer, prendre le risque d’échouer, mais surtout d’innover.

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